La reunión anual del International Advisory Board (IAB) del IESE se celebró el 19 de abril con una conferencia titulada “How International CEOs See the Global Economy” (Cómo ven los consejeros delegados de las multinacionales la economía global), presentada por el director general del IESE, Jordi Canals. La sesión se dividía en dos mesas redondas.
En la primera mesa redonda, “The World Economic Outlook” (Perspectivas económicas Mundiales), moderada por el profesor Franz Heukamp, Patricia Francis, del Centro de Comercio Internacional (ITC), apuntó que aunque el paisaje político es relativamente predecible para los próximos dos años, eso no se ha traducido en confianza. Además, añadió: “Cualquier desaceleración en China afectará a los países que vendan a China, especialmente a Australia y a algunas partes de América Latina”.
Otro de los participantes, Toyoo Ghyoten, del Institute for International Monetary Affairs, abordó los grandes pasos del nuevo Gobierno japonés para sacar al país de dos décadas de estancación: “Por un lado, la bolsa ha subido y la confianza de las empresas ha mejorado, y por el otro, el primer ministro ha cambiado el pensamiento general: del derrotismo al optimismo, aunque no hay lugar para la complacencia”. Cuando se le preguntó si se podía optar por una vía similar para sacar a la zona euro de su depresión, Ghyoten contestó: “Una de las opciones que tiene la zona euro es aplicar una mayor flexibilización monetaria, lo hace el BCE. Si considerásemos que tiene que ser más agresivo, también deberíamos saber de qué modo. ”
En su intervención, Narayana Murthy, fundador de Infosys Technologies, aseguró: “solo podremos resolver el problema de la pobreza si creamos buenos puestos de trabajo con sueldos adecuados, y el emprendimiento es la única herramienta que tenemos. Requiere buenas ideas, fáciles de explicar, y un mercado preparado, así como estar dispuestos a hacer sacrificios hoy por un mañana mejor. El problema no es el dinero, son las buenas ideas. El Gobierno tiene que crear un ecosistema para que el emprendimiento pueda prosperar”.
Mientas, Stanley Motta, de Motta International, se mostró preocupado por el dinero que se está emitiendo y aseguró: “En América Latina hay una agenda común. No hemos resuelto todos nuestros problemas pero tenemos perspectivas comunes”. Por su parte, Andrea Christenson, de Käthe Kruse Puppen, apuntó que para las empresas pequeñas es difícil sobrevivir: “Somos demasiado pequeñas para cometer errores y la cuestión es cómo encontrar al socio correcto para expandirnos al mercado asiático. Por ahora, hemos encontrado a una empresa germano-asiática que está también en el sector de los juguetes”.
La segunda sesión, moderada por el profesor Eric Weber, llevaba por título “Corporate Strategy in a Volatile World: The Role of the CEO” (Estrategia corporativa en un mundo volátil: el papel del consejero delegado). Hans-Jacob Bonnier, de Bonnier AB, habló sobre la revolución digital en los medios y aseguró que “el papel del consejero delegado es guiar a los directivos a través del cambio. El consejero delegado es como el coach del equipo, el que tiene que lograr que todo el mundo esté contento, porque a los directivos felices les encanta ir a trabajar”.
Le siguió Franz Haniel, de Franz Haniel & Co, que recordó a los asistentes que los valores que definen la cultura empresarial son fundamentales. Con los equipos globales, es más importante que nunca que el consejero delegado entienda qué mueve a cada persona, y es que, según él, “la característica más importante de cualquier consejero delegado es la empatía”.
Denise Kingsmill, de IAG, comentó en su intervención que la remuneración de los consejeros delegados se ha disparado en los últimos años y que los accionistas están muy preocupados por ello y están empezando a calentar motores. “La época en que el consejero delegado era el superhéroe está tocando a su fin”, aseguraba Kingsmill. En la misma línea, Hans Ulrich Maerki, de ABB, apuntaba que se ha aprobado una nueva ley en Suiza según la cual el sueldo de los consejeros delegados lo decidirán los accionistas. Además, apuntaba: “Cuando hablamos de estrategia corporativa, debería ser a cuatro o cinco años vista, no como reacción cada vez que pasa algo. Lo que tiene que hacer el consejero delegado es mirar las cosas desde fuera para evaluar las capacidades de la empresa”.
La última contribución estuvo a cargo de Kees Storm, de Aegon, que afirmó que “la volatilidad significa que hay que ser flexible”. Añadió que muchos consejeros delegados solo quieren que el consejo les dé la razón con sus propuestas, pero que el consejo, según él, tiene que estar más implicado en la estrategia.